有争议的是，这种工资计划能够被许多员工接受，特别是在官僚组织中工作的 员工，因为可以依靠某种类型的工资增加，即使这种增加不是非常显著。对于很多 人力资掠专家来说，这种计划也有优势，因为他们在关于工资和提升方面看上去很有力度。他们是组织的"看门人"，说"不"也成为工作的一部分。虽然如此，当组 织需要变革的时候，这样的工资计划除了熟悉之外，就没有什么竞争优势了。一种 能够强化组织需要员工更多的和更加灵活的产出的工资体系开始步入正轨。在尝试 向业绩文化转变的时候，很多组织在过去 20 年中引进工资计划，这种计划开始更多 地反映工作的绩效而不是工作等级本身。

在这些变革的时代，奖励计划迅速成为不满的来源。特别是在扁平化的组织结 构中，对于需要修改的奖励计划来说经常特别有压力。在很多层级结构中，得到提 升成了惟一的获得地位的方式以及挣更多的钱或者打破现有的工资结构。在一些组 织中，提升的标准是基于年龄和经验，而不是业绩表现。在扁平化的机构中，在理 论上工资应该是明显反映业绩表现的，特别是因为提升成为关键的可能。

实际上，罗菲·帕克进行的研究发现那些不满意他们的职业发展的员工更有可能 认为他们组织的奖励计划和领导不正确。看上去当员工比较满意他们的工资和职业 前景的时候，奖励计划看上去才不是一个问题。因为组织不能再保证垂直提升，他 们就积极地寻找提升的方式和横向的职业发展。然而，固定的等级计划通常不利于 员工"纵向"发展，因为他们在讨价还价的时候通常会被降低工资。然而很多人力 资源专家非常清楚的知道需要重新设定奖励战略，困难在于确定什么是需要改变的 和什么是组织希望奖励的。悲观的来看，引进修改了的奖励计划会带来很多问题， 而且会使得现在的系统无所适从，罗菲·帕克认为。