如果过程是激励包含进来的员工的话，评估需要优秀的接触和咨询技能。这取 决于管理人员和员工有这样的一种关系，在这种关系里边，双方讨论业绩不是被看 成一种负担或者某种威胁。在许多情况下，管理人员不能腾出时间来进行员工业绩 评估。

在许多组织中，员工发展和企业战略之间的联系不是很紧密，因此评估通常被 视为一种每年的管理杂务，这就意味着员工没有认真地看待自己的发展。人力资源 能够帮助设计出简单易用和使用界面友好的过程。甲骨文公司(臼肌le) 的内部培训 主任，迈克·斯普林(Mike Spurning) ，认为企业需要帮助员工开发展他们自己:

我们公司开发我们的员工非常重要。竞争源于员工的质量;但是在很多行业中，发 展规划很少，所以员工不满意而离开了。

《罗菲·帕克管理日程表》研究表明，业绩评估变得越来越复杂了。现在每年的 业绩评估通常伴随着一个整合的目标设定和发展规划过程。越来越多的组织开始使 用 "3ω 度反馈" (3ω-d咱回 f时back) 的方法，但是很多被调查者都不太信任这种 方法。舆论认为，不同形式的反馈，例如团队反馈，对等反馈或者向上反馈，都不 应该取代和直线管理人员一对一的讨论。很多接受调查者需要从产品线管理人得到 更多的经常性反馈，一些人欢迎来自内部和外部客户的反馈。