直接眼随中心，员工个体与他们的经理一起采用一个有现实意义的行动方案来确保完成中心的业绩。在接下来的18 个月中，参与者以3 周或 6 周的间隔被眼随。 结果是令人难忘的。加上中心的无形的目标，例如，是员工感觉到自己有价值、提高了民心等。作为员工参与这个中心的结果，这里有许多关于改进低层业绩的影响 的例子。通过改变自己的领导风格，一个领导人可以清楚地知道，他把他的团队管 理的更有效(团队也同意)，领导风格的改变是他所收到的反馈和训练的结果。没有 任何其他的变化，还是那个团队，同时市场的状况仍然比较艰难。然而，在中心的 一年的过程中，这个团队已经做的比与他们有可比性的团队都好，产生了数以百万英镑的额外收益。

有资料表明，当企业的每一个商业结果和每一笔花费都要说明时，企业发展行动的增加价值经常是最坏的。然而，执行对这些评估是非常的耗时间和成本非常高 的，尽管这些成本是隐藏的。实际上， "英国特许人事与发展协会"的一个调查 (l朔)发现雇主显然低估了他们在培训和发展方面的花费。这部分是因为当计算戚 本的时候，培训者和受训者的薪水时被排除在外，例如地方政府，在那里，购买者 和提供者的会计责任被分开，仍然只关注于真实的成本。这个调查揭示了 25% 的组 织没有培训目标，同时大约 35%的组织只有包含外部课程成本的目标。

马利恩·麦当盖尔 (Maril归McDou伊ll) 和安吉尔·姆尔维(Angela Mul吼叫(1997) 开始了一项公司是怎样评估人力资源管理对最底层的影响。他们发现目前许多组织把管理知识和有效技能，作为不断培训体系的一部分，知识和技能对雇员来说是一 般的基础。虽然研究者预言这种情形会改变，但是感谢短期的培训，参与者不期望 产出改善低层的结果。