成功地适应扁平的组织结构的雇员已接受管理自己的职业的责任。这样的雇员是变革的设计者，通过坚持不懈寻找新的方法来改进他们的实践并且不断向现状挑 战而得以在扁平的组织结构中发展。这些自我激励的个体由团队协作以及发展更广 泛的技能所驱动，而不仅仅是为了取得常规的状态。这种新风格的雇员积极地探寻发展机会，并把这个作为应聘条件的一部分。这些雇员清楚地知道什么对他们是重 要的，实际上，这正是他们作为骨干与其他员工的区别所在。

一些组织提供了自我发展过程来帮助员工规划他们自己的职业。英国国民医疗 服务机构通过帮助员工识别自我管理的需求来鼓励个人的责任感。罗菲·帕克管理研 究院为英国国民医疗服务机构设计了"三天"的情况，这被称作为"个人探索和价值评估" (Personal Exploration and evaluation Review，PEER) 中心。这部分既可能是发 展中心，部分也可能是发展计划过程，而发展计划过程的参与者通过相互观察、相 互辅导来培训。

"个人探索和价值评估"过程允许个人探讨与组织结构的变化有关的问题。他们能获 得相对于期望而言的有效性的反馈。对扁平的组织结构的发展(这涉及所有员工而不仅 仅是那些快速项目管理成员)来说，这种类型的练习将变得更为普遍且更加重要。

该过程的关键特性是其重点在于帮助个体认识到自身的价值，并且通过这种增 强的意识来帮助他们尽快找到提升王作满意度的方法。同时对组织需求和个人需求的强调允许员工发展一种重实效的发展计划的方法。