随着新世纪的到来，市场和产品的全球化趋势使得许多组织拓展了 他们的业务，成为国际贸易者。虽然罗菲·帕克管理研究所在 1朔年所作 的调查显示 39%的公司在欧洲，但其他地区的公司也在积极发展，其中 包括 16%的亚洲公司。在此情况下，诸如环太平洋，中欧、东欧、南美 和印度等新兴市场的转变也是显而易见的。依靠员工和经理在技能和认 识上的扩展，组织如何在不同的商业和文化背景下取得成功呢?对国际 性管理人才的认识和培养反映了它们的态度。现在我们所关注的中心是 国际化或者说是全球化。根据 1995 年所作的一项调查，709毛的英国跨国 公司预见到了未来国际性管理人才的短缺。

对国际化人才的需求在一定程度上取决于公司的国际化程度。许多声称是国际 化的组织实际上只是经营出口产品的国内公司。它们的国际化成果体现在销售、市 场和服务商方面，但是管理层主要由本国人组成，并且对其向国外发展的机会有相 当严格的限制。在罗菲·帕克 1999 年所作的调查显示，大多数的联合组织都进行国际 交易，但只有 56%的被调查者认为其组织会提供国际发展的机会。

真正国际化的公司，它的母公司与子公司应分属于不同的国籍。子公司可能主要建立在欧洲或其他地区，因为这些地区可以为其产品提供广阔的市场，但是它们 的母公司却可以是建立在日本或美国等。它们可能建立一种多国本土化的组织，管 理层很可能是由工作国的公民组成，并接受母公司的指导和控制。而母公司领导层 的国籍构成在很大程度上与公司采取的适当的管理模式、工作实践、贸易手段等 有关。