国际性管理人员的角色似乎已经发生了变化，他们已经不再是那种具有专业技 能和在不同的国家解决纠纷的管理者。随着壁垒的降低以及组织对进行国际化融合 的新形式的尝试，国际性管理人员可以在不同的国家和文化中同时训练领导能力， 甚至可能是以全球及地域为基础。由此，个性因素和管理地区事务的能力日益成为 获得效力的关键因素。

合资日益取代独资成为海外投资的主导形式。其中存在的典型的问题是海外公 司与本地公司之间的关系，特别是在沟通和决策方面。契尔德(Child，1阴)对中国 合资企业的调查显示来自不同国家的公司的处理方法有着明显的不同。在美属合资 企业中，他们倾向于将其母公司处理事务的过程和方法传输给合资人，尽管这会在 信息沟通、决策指定和培训方面出现问题。相反的，日本的公司可能很少将其母公 司的管理模式强加于合资者，而是更倾向于适应本地环境。对工作在合资企业中的 国际性管理人员而言，其挑战在于他们所面临的事务比在母公司的经历更为复杂。

培养国际性管理人员的方法在一定程度上反映了组织进行国际贸易的首选方法， 特别是当组织不清楚其国际化管理人员战略时。近十年来，流行的模式是"移居委 派" (expatriate assi伊ment) ，在跨国公司中，这通常意味着存在流动的高级主管群体， 并且享受着特殊的财务及其他利益。而对某些职员而言，在他们回到母公司之前， 移居委派是他们职业发展的必需。对其他人，移居工作变成了一种进入世界不同角 落的生活方式。在以后的章节我们会看到，这种模式正在减少，因为公司和职员都 不满意这种安排。

另一个可选的模式是培养能够理解组织文化并在其指导下工作的当地管理者， 但是他们的事业可能也就仅局限于他们的国家或地区内。而在过去，当地管理者最 多成为"副指挥"，并听命于移居管理者。这种远离殖民形式的转变出现在如中国和 南美的许多地区。地方政府要求在其境内经营的国际公司培养本地人才并在将来接 管企业。这种培养模式的挑战包括授权当地管理者扩展对组织文化的理解，以及用 一种成人和成人的方式影响公司战略。