英国国际电脑公司和国民西敏银行开展广泛的内部研讨会。这些课程包括民族 文化差异，进行国外贸易时所面对的地区政治和法律，家庭适应工作以及国际金融 等。培训在理论上要注意三个时期的发展:启程前、工作中和归国后。对语言的培 训要注重对文化差异的理解，而不是流利的书写，因为即使是适度的语言知识也可 以在交易中保持"力量均衡"。一些欧洲公司在招聘时运用前端方法，就是在招聘时 努力寻找至少熟练掌握两门语言，可以展示跨文化能力和对在全球工作有强烈兴趣的青年男女。

直到 20 世纪 80 年代末，大部分渣打银行 (SCB) 的高级主管才被移居委派的英 国管理人员占据。虽然英国公司在持有多数股权上有优势，渣打银行也在全世界 40 个国家有 5∞家分公司，但是在英国却没有出现繁荣的景象。英国主管在董事会中占 多数，而且也将大部分重要的职业发展的机会提供给英国管理人员。然而，回年代 中期贸易的困难致使管理层开始检查其贸易方式。其在贸易方面最主要的竞争优势 就是多国客户基础和贸易传统，但显然还需要对当地市场及时响应的全新的全球商业战略。渣打银行不得不从国内运作的角色向跨国银行转变。它也认识到熟悉环境 的当地管理人员可能最适于在交易的最前沿工作。但也应该看到，当交易具有非常 国际化的趋势时，当地管理人员也需要发展更加全球化的视角。

首先转变的是管理体制，从原来的联合制转变为依靠职能报告联盟。其他的改 变明确的关注于占统治地位的管理文化，以使它更加适用于较高自治程度地区的殖 民和联邦组织。在佣年代早期，在"重点2棚"之后出现了称作"重点3∞"的管理 发展计划，即对组织中最优秀的 3∞人予以重视，对中层管理者也有类似的方案，这 使得管理阶层的员工在态度和主动性上有了显著的转变。接下来就是对移居工作者 管理的转变，这不仅要管理日益不适应海外工作的人，而且还要有巨大的开支。类 似的，渣打银行所在的许多国家也在要求外国公司必须雇佣一定数量的本地管 理者。