所有参加"发展中心"的员工都被任命到高级管理人员的职位上，用以观察他们的技能和行为，以及相关的→系列已知的价值和能力要求。作为"发展中心"过 程的→部分员工个体从观察者得到他们表现一对一的反馈。接下来，对员工进行一 对一的指导部分一一"人力资源导师"帮助他们认识到"发展中心"识别出来的发 展需求。参加过研究和经过"发展中心"培训过程的员工说他们发现这是一次非常 有益的经历。他们非常看重经过"发展中心"过程以后他们所受到的支持，例如有 机会接受个体指导来帮助他们识别发展需求。

被认为可能作为合伙人的员工参加一个"评估中心"一一它同样是基于价值和 能力的。他们同样与一个人力资源导师进行一对一的讨论，如讨论员工个体想成为 合伙人的动机。像"你为什么想成为一个合伙人7" 和"成为合伙人对你意味着什 么?"的问题将会被问到，并且在这个阶段要进行讨论。

人力资源导师和员工个体密切工作，旨在向合伙人解释最初存在的合伙人怀疑 这种方法。通过这些经验，员工个体知道与不同事业领域的发起人建立伙伴关系的 观点非常重要。通过这种方式，他们维持透明性和组织中经常演变和重组的支持。

那些渴望成为合伙人的员工同样期望有"立即可用的经验"一一这可能会持续 至少 6 个月的时间。这个方法的目标是在员工晋升到合伙人的角色之前，增加员工 个人的经验。员工个体同样参加有关"立即可用的经验"的讨论是非常正确的。这 可能是个国际项目、在另外一个行业中的项目或者在客户的组织中工作的项目。