同样地，关键岗位外部任命的政策会降低内部候选人的士气，特别是如果他们 已经为这个重要的岗位发展了相关的技能。通过旨在识别组织和个人的需求和差距 的发展过程和制定短期及与中期的解决方案既包括发展也包括招聘，但如何在这二 者之间取得一个平衡成了最大的挑战。高级专门人才计划的外部和内部招聘，有一 个非常令人欣喜的妥协出现在英国的零售银行中。他们的领导发展项目持续了 2 年， 这个项目的目的是通过提供一系列学习和开展业务的机会来开发高级专门人才的潜 力。很多 40 多岁的员工参加了这个项目，他们可能在公司工作已经很多年了，他们 适合高级管理岗位的潜力直到最近才开发出来。

设立关键文化变革的杠杆 当然，如果企业正处在变革时期，他们可能就特别需要员工和领导人具备不同的技能和行为。如果认识到领导人"走动和交谈"的重要性，继任规划就能够在发 展领导人的过程中起到重要的作用，他们的技能和价值就与组织变革的文化相适应。 一个金融服务性组织强调高级经理不采取团队工作而产生的问题，而团队工作是他 们提倡别人做的。有问题的公司试图通过培训高级管理人员的领导技能和采用向上 级反馈的过程。当不能在行为中产生显著变化时，反馈的结果就会结合到奖金方法 的决策中去。管理层的行为很快就会向既定的方向移动。

在罗纳普朗克公司①(Rhon←Poulenc) 加拿大公司，继任规划与管理层发展、组织战略和文化相联系。为了使这些方面联系起来，弄清楚出发点一一通过实施现在 的企业文化的审查和目标文化的"终点"。这些应当表述为能力要求或者行为。领导 力要求模型应该围绕目标文化、评估和发展工具来建立，这样才可以发展那些继任 规划库中的高潜力人才。在罗纳普朗克公司中，使用 360度模型和心理测试以及业绩评估数据。这些信息一起结合到继任规划系统中。