如果人力资源分布的太稀疏，就要重点考虑这一项。假设人力资源达到上层管理 者增加价值的要求，人力资源应该怎样完美地进行构建以开展这项对你的组织是正确 的服务呢?没有理想的蓝图可遵循，但是构建的结构要能反映正确的、能在短期内实 现的目标，同时可以不断地加入长期目标价值。这意味着要将开展服务与构建战略性 人力资源分开。一些公司的人力资源小组为公司提供战略性服务，同时考虑公司的一 些需要，比如培养接班人计划，企业文化变化，基于咨询、适合商业个体的服务。另 外，公司开始逐渐提供可运作的人力资源帮助桌面或服务中心。在"布特日化"① (Boo饱 the Chemi跳) (当今人事，4.29 ，1朔)这篇文章中的企业减少了它的人力资源部 门的人数，目前 1到到 2∞个人力资源部门员工负责 31ω名雇员的事务。为了执行管 理性更强的任务，人事咨询专家的一个新的标准已出现;一个新的地区人事经理团队将负责大约 8 个不同规模的商店。

如果部分服务，如培训和发展被外包，一个重要的技巧就在于诊断企业的需要， 选择供货商，监督质量并进行全面评估。人力资源专业人士要熟练管理与咨询者和合 作者等供应商之间的关系，同时还要与顾客和所服务的消费者保持密切的联系，以确 保满足他们的需要。

如果位于战略中心的团队不大，那就要富有影响力，与企业和人力资源部门的其 余部分保持好的联系。遍布一个组织的人力资源要像一个团队那样运作，成为一个好 的沟通场所和人事发展的部门榜样。所有的小组成员要意识到企业议事日程的重要性， 以及人力资源战略和他们的榜样对达到这个目标有怎样的贡献。在一个全球人力资源 小组中，机智和妥协是成效卓著的团队的特点，他们发现了关于全球问题和小范围问 题怎样进行合作的方法。在许多跨国公司里，真正的挑战不仅是负责全球业务的领导 者的发展，还是提高全球人力资源团队的标准。似乎没有可以替代坚强的/温柔的团队 组织，它将全球人力资源团体组成一个严密的组织。协助建立一个全球人力资源议事 日程是关注建设在一个真正重要的问题上的团队一个方法。