面对金融服务业日益竞争性的市场，布莱顿的家庭保险公司①于 1997年通过基层员工制订了一个变革计划，很清楚的是，相对于这种自下而上的方法而言，自上而下的变革也是必须的。领导能力成为一个关键问题。来自 焦点组织的信息反复地表明，管理方法太注重工程性，并且不关注人的问 题。为解决这些问题，主管们使用 3ω 度反馈方法来参与转换领导的工作场所。这种方法使领导者把人力资源问题摆在优先考虑‘的位置上(麦克卡里，1998)。

变革是战略决策的必然结果。计划战略包括构造未来和实现预期选 择。为使战略获得成功，必须激励员工忠于这种变革，并得到他们的参与。因此战略上的很多"停顿"都潜伏于组织文化运作的方式和员工导致的大幅度变革的欠缺。回到调整模型，改变战略和结构是非常困难的。而更困难，并且所需时间更长的，是组织文化的变革。

或许人力资源战略最大的挑战，就是创造将会支持组织目标的文化 类型。这可能是一种积极的工作氛围:工作惯例是适应变革需求的，员 工是通融的、熟练的和忠诚的。阻止系统如此运作的障碍，必须得到识 别和消除。新的惯例和过程必须被引人。包含这些的变革过程的管理是令人畏缩的。变革来得如此频繁和迅速，以至于在很多组织中，将需要 管理的一个变革过程个别孤立出来是很困难的。但是，如果想让变革的 积极好处战胜多数组织中常见的惯性和抗拒力量，必须对变革进行管理。