人力资源活动的另一个重要的领域是支持跨国团队，以实现企业的成功。巴特莱特(Bartle忧)和高萨(Ghoshal) 定义的跨国团队将来自不同的文化的个人组合在一起，为跨越民族界限的目标一起工作。团队发展包括人力资源活动的全部范围，例如为团队挑选成员，澄清角色，发展恰当的评价机制，下放权力，建立奖励过程和 职业发展计划。

斯奈尔 (Snell，1998) 等为"国际执行发展研究联盟" (IαDR) 进行的研究表 明，许多民族的人力资源团队并不完全支持跨国团队。在很多情况下，人力资源政策使传统组织结构比跨国运营的网络式结构更加实用。如果高效的跨国团队得到适 当的支持，就需要对团队实行更具弹性的方法，人力资源战略也要与企业需要相结 合。国际执行发展研究联盟的研究表明，大部分跨国团队需要平衡三个与世界范围内的竞争相关的因素。这些重要的战略性动力分别是当地的响应，全球的效率和组 织的学习。在成功的国际组织中，人力资源战略和政策支持这些动力。

当地的响应是至关重要的，因为团队要为不同文化和市场条件的特殊需求制订 津贴。因此，变化要做为跨国团队的一个特征，尤其是跨国团队的成员经常被派往 不同的地区，同时要能正确的处理当地的事务。一些公司为补充职员采取多中心的方法，只有在新成员能为公司创造价值时才聘用他们。

培训项目能提高一个团队对当地事务的响应，但强调公司的战略和过程的项目似乎最有效，它们使得团队成员能理解他们正在执行的大的蓝图。具有代表性的是，跨国团队做为一个实体进行工作，它不仅需要通常只对在当地共存的团队提供的全部与发展有关的培训，还要增加多方位的掏通，主要是通过技术，而不是面对面的 方式。这种团队的管理者也要从人力资源处得到帮助，以理解跨地区运作的含义。