人力资源在实现成功的文化变革中扮演着重要角色。最初，隐含在"全面顾客 满意"中的管理文化变革的职责，置于团体发展单元。人力资源撤销了组织发展和培训的控制权。"资源与发展" (参见第 12 章)的总经理助理，史蒂芬·麦卡锡相信，人力资源的挑战是在文化范畴内匹配环境、团队、工作规范和固定工作者的权利等。培训已成为这一战略的关键支撑，生产线管理人员将被鼓励去扮演活跃的表演训练角色。

人力资源战略计划被细化到每一个部门，从而人力资源能够完全切合商业。人 力资源的角色是提供生产线，而不是干预。人力资源团队被组建，从而"商业顾问"可以为商业的不同部分提供支撑。这有助于管理团队将他们的业务职能计划和战略 计划，与他们如何使员工最好地实现它们这两者链接起来。随着近年来业务的飞速 增长，一个关键焦点就是招聘。

提供逆向的或 "180 度反馈"的现场现在由高层或中层管理者运作。最初的现场 是由首席执行官和高层的 27 名管理人员所支持的。现在进入阶段 5，超过 3∞名管理 人员将参与其中。"从下往上"的反馈过程产生了管理者中的预期行为变革，他们现在对于人员管理的发展方面非常认真。该过程现在与管理行为循环成为一体，而不 仅仅被视为一次性的行为。伴随着所有人力资源相关行为，"从下往上"的反馈在标准人寿公司的不同部门同步适应了商业需求。

类似的，反馈过程不得不注意增加价值。反馈的结果不得不被利用。最初，反馈形成了个体行为计划的基础，该计划最后成为个体贡献计划的一部分。然后，接 受反馈者所在的全组参与评论会，在一名个别顾问的指导下讨论反馈主题的细节。 该组会产生一个经过一致同意的行动计划，而后转化为管理者的贡献计划。在组织 水平上，反馈结果常用于指导培训和发展行动。