不能仅在合并之前的阶段强调沟通的重要性。例如，1998 年初，英国的一家制造 公司同意被一家瑞士公司收购，这家公司的管理层非常满意和兴奋，因为公司又可在 市场上立足一段时间。然而，从那以后，两公司之间的沟通开始减少，这就使得英国方面的公司不清楚瑞士公司的计划和目标。现在，英国方面处于危机边沿状态，完全 "脱离了市场"。由于对公司的未来没有把握，一些高级专门人才纷纷跳槽。现在，该公司没有新产品开发、没有投资，客户定单也逐渐减少。即使是在合并合同签订之前，沟通的缺乏也会导致怀疑猜测、士气消沉、关键职员的流失和业务的损失。

整个阶段沟通都是很关键的，个别的管理层经过艰难的历程认识到，即使是无话可说的时候，沟通也是好的。人力资源应该协助管理阶层，或作为其中的一部分，确保正式的沟通是有效的，以及确保员工都是消息灵通的。然而，1师8 年普华永道公司的标杆管理调查表明，恰恰是在非常需要掏通和激励的时候一一在组织变革的时候，如合并或解散，人力资源往往不关注这些问题。管理者应该熟练处理谣言问 题，注意被收购公司的职员基于初次接触购入公司的职员对公司的第一印象。当一 项合并已在进行之中时，除了上对下的宣告之外，应当有适当的沟通机制鼓励下对上的信息反映。公司间相互的、坦率的沟通是有益的。

合并消息的宣布，往往是沟通的开始，这个消息也几乎总是最让人敏感的消息。罗菲·帕克的研究发现，常常是员工在上班途中从收音机中第一次得知公司合井的消 息。通常，在抬高阶段由于缺少人力资源的介入，公司没有针对员工的沟通计划 一一公司所有的注意力都转到其他股东上了。