管理者对维系合并过程中与所有员工的掏通，有时甚至是没有信息时与员工的沟通，也起着关键的作用。知晓高层管理行为的象征性的重要性，管理者在理解早 期如何与双方公司的成员沟通方面，需要实际的帮助。应该让管理者意识到语言对 促进或阻碍合并过程的重大能量，他们也应该认识到，公司合并对于员工总是一个感情上的问题，应与员工进行向通，让员工在心理上相信合并是有益的，而不是简 单地从理性水平上让他们相信这一点。

两个专业服务公司在合并的第一个月里，公司给直线管理者机会，让他们思考 他们自己将怎样协助完成组织的变革。困难在于"让员工有信心一一我们的任务是 提高员工的士气"。很多管理者也认识到他们向董事询问的需要，而不是接受他们对 信息一无所知的事实。一些管理者还认识到"容忍"在工作团队中的重要性，以及 人格化那些主要通过公司视频传达的信息的重要性。管理者主要担心的是，合并宣 布之后由于明显缺乏改革的动向而引起的员工的漠不关心。他们意识到自己必须要让员工为那些最终由合并引起的即将到来的改革浪潮做准备。

因为管理者处于沟通的第一线，所以他们是否具备开发双向沟通的能力很重要。人力资源对团队汇报和反馈过程能提供实际的帮助。管理者应向员工传达这些信息: 公司合井的原因，组织正在努力达到的目标是什么，以及为实现公司目标，每个员 工应怎样贡献自己的力量。他们应具备适应不同情况的多种管理风格，在开发其培 训能力和弹性方面，他们可能需要一定的帮助。