第一阶段是规范阶段或"优雅"阶段，其间考察合伙者的意图并围绕期望的目 标而努力。在第二个"冲突"或"爆发"阶段关键人员在许多层面上相互冲突。如果冲突没有得到解决，尤其是项目背后的看法和价值差异，联盟不会取得进展。在下一个"官方调查"的规范阶段，关键人员开始质疑一些问题，这些问题开拓了彼此的视野。如果合伙者能够理解、正视这些差异，就会有新的见解产生。接下来就是执行或"能量"阶段，其间，新的精神模范和提高了的信任带来关键人员之间的更好的了解和更好的结果。

不同阶段所要求的技能是不同的，但是人力资掠专职人员能协助联盟弄清楚这些差异。这可以通过很多方法达到，如团队会议、团队建设、盘点工作实践等等。人力资源也有助于处理冲突，并使合伙者从这些困难的有效解决中获得积极的动力。应帮助合伙者保持其客观性，尊重其他合伙者的观点。人力资源能够帮助合伙者寻求对他们的潜在设想和价值观的前景彼此理解的方式，也能够帮助合伙者制订一个 把设想转化为行动的计划。

尽管合并和联盟是组织需要慎重对待的领域，但从罗菲的研究和其他人的研究看 来，当"人员"问题得到很好地处理时，合并和联盟是最成功的。人力资源从业者被 惟一地用以协助组织实现其战略雄心一一通过实施合理的"人员"战略。能够建立信任，但是这需要特别的在意和人力资源能够掌握的权力。人力资源应参与规划组和转换组的工作并利用这个机会向管理问题挑战一一思考新组织需要什么、需要谁。

如果员工要效忠于新组织，真正的沟通在很长的一段时期内都是必要的。当出 现正常沟通的现象时，人力资掘应该在沟通上担当直线管理的"责任"。